自2000年以来，数字印刷作为一种新兴技术，裹挟着颠覆式的经营理念，席卷而来，迄今为止不仅已然成为印刷业的重要组成部分，而且还被众多业内人士视为传统印刷企业转型突围的方向之一。新闻出版总署发布的《印刷业“十二五”时期发展规划》明确指出，要“在全行业推广数字化技术。到‘十二五’期末，数字印刷产值占我国印刷总产值的比重超过20%”。然而梳理近年来数字印刷的发展轨迹可以发现，在整体向上的大局下，数字印刷企业的微观生态却苦乐不均，尤其是在经过草莽并起的“数字快印”阶段之后，不少冀望突出重围的企业开始遭遇成长的“烦恼”：在数字印刷的众多可选商业模式之中，未来的希望究竟在B-C，还是B-B？到底应该是走“连锁”路线，还是“工厂”路线？尤其是今年早些时候，网络数字印刷先行者龙樱网的悄然停运令引发众多业内人士对数字印刷商业模式的重新审视和深度反思，众多看似诱人的数字印刷业务方向究竟是华美大厦，还是空中楼阁？本文希望对此进行探讨，以供业内人士参考。
技术中心VS客户中心
如果这是一道考试题：成功的企业应该是以技术为中心，还是以客户为中心？相信99%的企业家都能做出正确的回答。但在数字印刷商业模式的构建与选择上，不少企业却在这一问题上走了“弯路”，甚至摔了“跟头”。
“一张起印，张张不同”，这是数字印刷兴起之初对其技术特点最常见的描述。从技术角度而言，省去了制版环节，实现了“Computer-to-Paper”的数字印刷的确颠覆了传统印刷对起印量的要求，为印刷业的发展打开了新的业务空间。部分业内人士以此为起点，为数字印刷的发展设计了众多潜在业务方向，其中最具代表性的当属面向社会大众的个性化消费品和按需出版。
从技术角度而言，这无疑是两个完美的潜在市场。利用数字印刷技术为原本千人一面的台历、请柬、贺卡等添加生动活泼的个性化信息可以增加这些产品的附加值，而基于数字印刷技术的按需出版则可以解决传统出版的巨量库存问题，降低出版社的经营风险。
然而如果换位思考，站在客户的立场上，这看似完美的商业构想似乎都不乏值得商榷之处。于社会大众而言，个性化需求相对大众化商品具有一定的“奢侈品”意味，且需要付出一定的时间和精力参与到制作过程之中，对于大多数一次性使用的印刷品而言，个性化带来的增值效应能否抵消客户需要付出的经济和时间成本至今仍是问号。于出版社而言，按需出版涉及的问题更为复杂，它的实现需要以出版业整个商业模式的重建为前提，难度可想而知。举例而言，出版社出版一本图书需要付出可观的稿酬、编校和装帧设计等前期成本，如果预期无法达到一定销量，从经济性角度而言出版社的最优选择是放弃出版，而不是选择按需出版。
当然，目前简单断言个性化消费品和按需出版商业模式成败为时尚早。只是在构建数字印刷商业模式时我们需要真正以客户为中心，更多关注客户需求，避免落入技术中心论的“陷阱”。在一则对龙樱网停运消息的微博评论中，一位网友认为，龙樱网停运的原因很可能是，“以所谓高技术产品和模式为中心，而没有建立以客户为中心的指导思想”。
B-B VS B-C
B-B，还是B-C？对于数字印刷企业而言，这原本并不是一个问题。我国第一批数字印刷企业兴起于2000年前后，当时恰好赶上房地产行业开始腾飞，建筑图文和商务文件等B-B业务成为数字印刷先行者不约而同的选择。作为国内数字印刷领域的第一批从业者，时美集团副总经理曹国亮是这一历程的见证者，他说，大约从2002年开始，建筑行业最先开始应用数字印刷服务，北京大部分数字印刷企业都是从那时开始起步的。
近年来，随着国家房地产政策的不断收紧和市场竞争的不断激化，建筑图文和商务文件的业务拓展日趋艰难，越来越多的数字印刷企业试图谋求主营业务的多元化转型，B-C作为新兴业务领域开始吸引业内人士的目光。相对B-B，B-C潜在客户群数量庞大，市场想象空间可以无限延展，因而迅速成为数字印刷企业追逐的热点业务，除了原本以B-B为主业的企业开始兼营B-C，还涌现出了以“印客”为代表的一批以网络为基础，专注于B-C业务的企业，而龙樱网堪称其中的典型。
成立于2005年底的龙樱网在B-C业务拓展方面进行了周密的筹划和大量探索，为了降低B-C的前端设计成本，龙樱网为客户提供了形式多样的免费模板；为了方便客户的网上交易，龙樱网建立了方便灵活的支付体系和物流系统。但是一番尝试之后，龙樱网很快发现了两个看似难以逾越的障碍：高昂的客户培育成本和繁复的客户服务工作。100个客户印刷100本个性化台历与1个客户印刷100本台历给企业带来的收入相差无几，然而前者的客户开发和服务成本要远高于后者。深陷其中的龙樱网将其称为“零售的泥沼”，并于2008年决定全面转向“B-B-C”模式的商业个性化数字印刷，然而三年后的今天，龙樱网还是迎来了“停运”的命运。
近年来在国外风生水起的B-C业务在国内为何进展缓慢？部分业内人士发表了自己的看法，中国惠普有限公司打印及成像集团Indigo及高速喷墨数字印刷事业部中国区业务发展经理李鹏认为，虽然B-C电子商务模式对人口众多的中国市场来说应该具有很大的发展潜能，但从消费者的消费观、购物方式、支付习惯、个体需求等方面来看还没有达到大面积普及的可能。颜之灵数码印刷有限责任公司董事长兼总经理陈洁认为，依托于网络的数字印刷是未来的发展趋势。但目前中国网络使用还不普及，网民们使用网络的娱乐性多于功能性。曹国亮则表示，国内B-C数字印刷模式起步比较晚，发展也很慢。这可能涉及客户对网络的专业程度，网速和消费习惯的问题。作为业界资深人士，他直言尚未听说在B-C领域赚到钱的企业，但这并未影响他对B-C的信心，他表示，未来B-C应该是一个很大的市场，会有很好的发展，因为它的成本和便利程度都比照相馆要合适得多，而且可变性也很大。随着客户对这个领域熟悉程度的加深，应该会有比较好的发展。#p#副标题#e#
连锁店VS工厂店
在数字印刷发展初期，大部分以建筑图文或商务文件为主要业务的企业大都选择“依”客户而居，将店址定位于大客户周边，以实现快速响应和服务。后来随着客户群体的扩大，连锁成为部分数字印刷企业自然而然的选择，2010年的一项调查显示，有69%的受访数字印刷企业开设了分店。但近年来，随着数字印刷商业模式的多元化，尤其是传统印刷企业进入数字印刷领域进程的加快，也出现了另外一种模式：工厂店。相对于连锁店，工厂店选址一般会有意回避繁华闹市和商业区，有的甚至位于相对偏僻的工业区。工厂店的优势在于，物业成本优势明显，通过集中生产降低运营成本，劣势则是无法快速响应客户的服务需求。
连锁店，还是工厂店？两种模式的背后实际上涉及到企业自身的业务定位，选择连锁店模式的一般以商务文件等快印业务为主，选择工厂店模式的大多以工业化数字印刷为目标市场。两种模式无所谓优劣，目前均有成功案例。
成立于20世纪90年代初的时美集团于2003年引进第一台数字印刷机，进军数字印刷市场，以北京为起点，目前已经在上海、广州、深圳开设多家连锁店。曹国亮介绍说，目前时美的连锁店全部采取直营模式，因为这样更加有利于时美对品牌的维护和对生产技能的掌控。未来时美还会继续坚持直营连锁的发展模式，初期计划开店规模在50家左右。时美集团的连锁之路主要以客户需求为导向，曹国亮表示，目前时美的客户群大部分集中在北京、浙江、上海、广州等地，如果以后天津、承德等地方的客户有需求，时机成熟的时候其实也可以开分店。
与时美集团坚持连锁店模式不同，在数字印刷领域同样广受关注的上海盛隆印务有限公司从“连锁店”模式起步，最终却走向了“工厂店”。2006年，身为传统印刷企业的上海盛隆在上海中山公园附近开设了第一家数字印刷快印门店，第二年连续开设了两家连锁店。但一年运营之后，1家赢利、1家持平、1家亏损。经过一番思考，主要决策者认为连锁门店模式并不适合盛隆印务，遂决定将数字印刷设备集中到工厂与传统印刷实行集中生产。数字印刷与传统印刷的近距离互动让盛隆印务能够更好满足客户的不同需求，取得了不错的经营效果，而这也成为了盛隆印务的一大特色。
在连锁店与工厂店之外，部分数字印刷企业，如时美集团还推出了一种独特的驻地服务模式。即数字印刷企业提供设备和技术人员进驻客户企业，为客户提供一对一的个性化服务。这种模式深入客户内部，实现了与客户的无缝对接，很有可能成为未来数字印刷发展的一个重要趋势。
作为新兴市场，数字印刷领域向来都不缺乏理想、激情和勇气，一大批思维活跃、意识超前的业内人士在该领域大胆尝试、砥砺前行，推动了这一市场的快速发展。虽然过程中可能有误判、有失败，但每一次探索都是对数字印刷市场的有益推动。相信在业内人士的共同求索之下，适合中国市场的数字印刷商业模式定当日趋清晰和完善。
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