“如果他能干的时间再长一些，还真没准儿就像郭士纳似的了。”说这话的腾讯公司工程副总裁吴军语气里满是遗憾。吴军指的“他”是在1年前由于与 一位女供应商存在私人关系以及一些不当支付行为，而被董事会驱逐的惠普前任CEO马克·赫德——现在的赫德早已成了甲骨文的总裁，数天前，他还在甲骨文全 球大会上高调亮相，并发表了主题为“极致创新”的演讲。
吴军在硅谷的家离帕罗奥图只有十几分钟车程。72年前，惠普就诞生在帕罗奥图爱迪生大街上一所房子的车库里。从时间上看，惠普是硅谷地区所涌现出的第一家高科技公司，这也是硅谷之所以成为硅谷的起点。
在相当长的一段时间内，身处硅谷心脏地带的惠普几乎就是硅谷的代名词，这家公司身上集中体现了硅谷所倡导的创新精神、创业热情、开放式合作以及 以人为本的管理文化。种种这些，被惠普的两位创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德不断积累沉淀，并构建起惠普崇尚创新和高绩效文化的成功基因。
“惠普已失去了灵魂”
以生产销售电子仪表起家的惠普，有着深厚的硬件情结，从根本上讲，惠普其实是家很纯粹的硬件制造商。1999年，惠普剥离其测量设备部门，安捷 伦科技由此诞生。这也成为惠普公司历史上的一个重要节点。2002年，在前任惠普CEO卡莉·费奥瑞纳的主导下，惠普完成了与康柏公司的“世纪并购”，开 始大举进入当时看似是一片“蓝海”的PC市场。
由于地处硅谷腹地，惠普对于创新有着近水楼台的优势，并以此为基点建立了公司发展的一套“水平模式”——对新技术潮流跟进很快、广交盟友、拥抱 业界标准和合作伙伴。后来又经过数次业务拆分重组，在大的方面做加法，小的地方做减法，惠普由此被“拼接”成为全球产品线最长的IT公司，走上了一条规模 制胜的道路。
规模化固然是获取市场机会、抵抗风险的可行方案，但在硬币的另一面，惠普旗下三大业务集团（消费产品集团、打印及成像集团、企业业务集团）之间的分野，也随着各自规模的持续扩张而变得越来越大。拼接感愈发严重，各业务集团间很难形成合力。
此外，在近几年间，PC及打印机等设备的利润红利正迅速变薄，在低成本的日韩系企业以及中国联想的冲击面前，惠普正日渐失去优势。以PC业务为 核心的消费产品集团为惠普贡献了近1/3的营收，而却几乎没有贡献利润。而一向表现稳定的打印及成像集团在今年也出现了不常见的营收负增长。
在惠普上个月宣布解雇前任CEO李艾科时，该公司股价自今年年初至9月21日，已下跌47%，市值不到700亿美元，缩水近一半，这和惠普近 1300亿美元的年收入相比备显尴尬。刚刚离开eBay的玛格丽特·惠特曼很快接下了李艾科留下的残局，她被任命为公司董事，并和惠普签下“对赌协议”， 还以1元年薪明志，但她的机会又有几何？李艾科曾在2011年3月宣布要改变其前任马克·赫德大幅削减研发资金的做法，并大力加强研发投入，当时他说： “惠普已失去了灵魂。”有数据显示，在赫德离职时，惠普的年研发投资只占总收入的3%，几乎是所有大型IT公司中最低的。
大而不倒，这很难，尤其是在一个游戏规则日新月异的年代。商业社会的车轮滚滚向前，至于说是由这家公司带领向前还是那家公司，很大程度上取决于公司领导人的个人作用。马克·赫德差一点就成了这位决定性的人物。
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赫德的价值
销售出身的赫德有句话：“好的公司要么善于成长，要么精于效率，而只有伟大的公司才能同时做好这两件事情。”在NCR的25年职业生涯，为赫德 赢得了“复兴高手”的称号。现在看来，他在惠普的几年中，的确在向着“成长”和“效率”的目标努力。赫德做得最好的两点，一是减少了惠普之前浪费较严重的 情况，提高了运营效率；二是调整了惠普的业务重心，使其不断向中高端市场靠近。
具体体现在业务层面，则是惠普消费产品集团在近几年中大规模展开的“个性化战略”，增加PC产品的附加值和差异性，并努力拓展工作站市场；惠普 的打印和成像集团在不断完成由一家打印机公司向一家打印服务公司的蜕变，同时还在工业和数码印刷领域迅速加强力量；而惠普的企业业务集团则明显将重心向软 件和服务上倾斜，惠普在前几年间的数次重大收购，如美科利、EDS、3com等公司，都被整合到了该业务集团中，这也是目前惠普少有的还在保持高速增长的 业务部门。
更重要的是，赫德对惠普的销售环节和客户投入了前所未有的热情，就像早年间郭士纳在重塑IBM时所做的那样，赫德也试图将惠普做生意的指导思想 从技术或产品导向，转移到客户导向上来。有位已在惠普任职多年的公司高管说：“10年前或者更早，惠普是技术和产品导向的公司，我们认为有好的产品、技术 就不怕市场上没人要。但是赫德上台之后，追求的是更有针对性的增长，需要了解要在什么地方集中火力，而且这一目标是从一线的销售人员到后台的支撑体系都统 一方向、全力以赴的。这可以说是赫德为惠普做出的一个最重大的调整。”
调整的代价接踵而来。由于大批裁员、福利削减、严格的成本控制，比如出售资产、合并数据中心、裁撤研发实验室等等做法，赫德在惠普内部也招致了 大量的反对意见。但毫无疑问的是，这些措施对提振业绩大有裨益，惠普的董事会和华尔街自然希望看到这一点。而且，赫德为人虽然低调，做事却非常果断、雷厉 风行，这种管理风格也压制了公司内部一些错综复杂的政治斗争。
当惠普的总营收顺利突破1000亿美元，并实现对IBM的超越之后，惠普同时也重新夺回了全球PC市场份额第一的宝座，当时甚至已经有人开始将 赫德拿来与曾经成功将IBM带离泥潭的郭士纳相提并论。但实际上，如果说郭士纳已经完成了一部小说，那么赫德仅仅只是写完了第一章。他已经不可能在惠普继 续书写传奇，一切都是因为那“说不清楚”的2.5万美元花销。
前些天有位国内企业界的大佬和吴军谈起过赫德的丑闻，那位大佬非常不能理解惠普的决定，居然能因为这2.5万美元放弃如此出色的一位CEO人 选。而作为赫德的好友，甲骨文创始人及CEO拉里·埃里森也迅速声援说：“惠普董事会做出了自苹果炒掉史蒂夫·乔布斯以来最糟糕的人事决策。”有硅谷人士 分析称，其实对华尔街而言，如果把这件事瞒下来，会影响投资人对美国上市公司的整体信心。因为从长远发展来看，死掉一两家公司无关大体，但保持了整体的信 誉这更重要。
就这样，“复兴高手”赫德仓促离开惠普，并很快被埃里森招致麾下。惠普甚至以“该任命会导致惠普失去客户、商业机密以及竞争优势”为由起诉赫 德，但不久就与甲骨文达成了和解。戏剧性的是，今年年初，迫于外界压力，惠普对公司董事会进行了改组，4名董事离职，并任命了5名新董事，惠特曼的名字位 列其中。
从外部环境上看，在收购了Sun之后，甲骨文已经成为了可以提供一体化解决方案的IT厂商，而且Sun有大量出色的软硬件工程师，无论是 Sparc芯片、Solaris系统还是名声显赫的Java，都在进入甲骨文之后，对其应用软件做了颇多具有针对性的调优，这使得甲骨文在企业级市场的整 体竞争力空前强大；同时，赫德又深谙惠普出牌套路；另外，刚刚结束的甲骨文全球大会上，埃里森还非常高调地发布了甲骨文的公有云服务。种种这些，对惠普正 在向软件服务市场加紧转型的步伐形成了事实上的重大阻击。
惠普的管理层在赫德离开之后陷入了持续性的迷茫，多名高管离职，董事会大换血，而早先由于赫德的铁腕而被掩盖的各种矛盾也冲突游走，这样的局 面，是李艾科所无法控制的。而且他在惠普的11个月，多次重大决策显得草率和游离，顾此失彼。比如先是对WebOS委以重任后又迅速宣布放弃，使得 TouchPad刚一上市即遭清仓待遇；比如8月份透露有拆分PC业务的打算引发市场恐慌情绪；比如斥资100多亿美元收购英国第二大软件厂商 Autonomy，此举也引来批评无数，认为是一笔非常不划算的交易。
埃里森在去年李艾科上任之初时，对惠普这项任命的评价一针见血：“惠普选择被SAP解雇的旧将的做法很愚蠢，惠普董事会成员都未持有公司大量股 份，他们不会因新CEO的决定产生太多损失，但员工、客户以及合作伙伴和股东们却会遭遇大量损失。惠普董事会需要立即集体辞职。”
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惠特曼的拯救
留给惠特曼的是一盘处处凶险的残局，至少从目前来看，她并不是个传奇式的人物。惠特曼能否创造奇迹？她在简历中所描述的“优秀的管理、沟通技能和卓越的执行力”能否帮助带领惠普找回“丢失的灵魂”？
惠普需要坚持软件和服务的转型方向，尽可能多地获取云计算时代的红利。早在上世纪末，传统的IT产业其实就已经觉察到了向软件和服务转型的必要 性，IBM正是自那时起即进行了破釜沉舟般的变革——那也是郭士纳功成名就的经典一役。而对大多数传统的IT厂商而言，在眼前的既得红利面前，转型看似容 易，但做起来却又如此举步维艰。在这方面，微软就是一个鲜活的例证。尽管下手晚了，但惠普的大方向并没有错，而且手中仍然握有一些传统的客户资源，其在近 几年间的几次重要收购，仍然有机会帮助惠普在软件和服务领域构建起自己的优势。前提是，惠普要充分发挥自己擅长的“水平模式”，广交盟友，扁平化扩张，毕 竟，和甲骨文、IBM、EMC等几大竞争对手相比，惠普缺少核心武器。
此外，惠普必须要拿出足够的创新力，在研发上加强投入，而且要快。惠普目前在全球7个国家建有实验室，统一在HP Labs的品牌体系之下，面向打印和内容交付、移动与浸入式体验、云与安全、信息分析、智能化的基础架构、网络与通信、服务以及可持续发展等8个研究领 域。但只区区几百人的研发队伍，和惠普全球几十万的员工人数相比，其研发效率实在不值一提。比如早在2008年，惠普就已经在《自然》杂志上发表了一篇有 关忆阻器的论文，忆阻器又名记忆电阻，是一种被动电子元件，被认为是电路中继电阻器、电容器、电感元件之后的第4种基本元件。过去3年来，惠普累积了约 500项忆阻器专利，据说惠普最早会在2013年推出替代闪存的忆阻器芯片。不能不说，在整个赫德时代，忆阻器几乎是唯一能被人记住的惠普的创新。
当然，惠特曼首先要做的就是安抚所有人的情绪，重塑大家对惠普的信心，并统一各业务部门的步调。据说到底要不要拆分PC业务，惠特曼最快会在 10月底给出答案，也有消息说，答案的公布时间会在年底之前。且不论结果如何，如果惠普拆分PC业务，那么打印和成像集团这个惠普最为稳定的利润来源的去 留呢？世界上真的需要另一家IBM吗？
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惠普近年变革小纪
2005年4月
马克·赫德出任CEO。
2006年7月
以45亿美元现金方式收购软件公司美科利，当时成为公司历史上交易额最大的软件收购案。
2008年5月
与EDS签署协议，以139亿美元的总价收购EDS公司。
2009年11月
以27亿美元现金收购3Com，进军电信设备市场。
2010年4月
以12亿美元现金收购Palm。
2010年8月6日
马克·赫德由于与女承包商的不正当关系丑闻而被迫离职。
2010年9月30日
李艾科在离开SAP半年之后，出任了惠普公司总裁兼CEO，同时，KPCB合伙人雷·莱恩成为惠普董事长。
2011年2月9日
发布TouchPad平板电脑，并介绍了运行在TouchPad上的WebOS操作系统。
2011年8月11日
以103亿美元的价格收购英国第二大软件公司Autonomy，并表示正在考虑分拆PC业务，还宣布放弃WebOS系统。一时间引起业界广泛质疑。
2011年9月22日
股价比年初缩水47%，李艾科离职。翌日，惠特曼被任命为惠普CEO。
沪公网安备 31011702001106号