对于供应链的调整，爱普生两年前便从渠道开始入手，而现在则轮到他自己了.“利润倒挂”已经成为目前外设市场上最为严重的现象，而一旦厂商的研发、市场与销售几个环节不能配合连贯，那将意味着整个供应链将要承担更大的风险。爱普生（中国）有限公司近年来便面临着这样的问题：市场部门经过反复调研对产品定价后，销售部门却反映这种价格终端没法卖；而且好卖的产品更好卖，不好卖的产品更难卖。种种问题的出现，让爱普生不得不开始重新思考自身的组织架构是否适应目前的市场变化。
从两部分到五个部门
这一反思最近有了答案。近日，记者获悉，爱普生（中国）有限公司在4 月份已经对其内部组织架构进行了翻天覆地的改变，而这一改变可以说是该公司在中国成立九年来第一次大规模的组织变革。九年的时间，爱普生已经将其针式打印机、大幅面打印机、投影机等多个产品线做到了中国市场老大的地位，但接下来如何让他们继续领跑，如何让公司的其他产品获得快速增长，爱普生很清楚，必须打造出适应市场变化的供应链体系。
据了解，在过去，爱普生内部只是粗线条地按商用和通用两部分划分，而现在，所有产品则被打散放入五个事业部中。第一个是商用事业部（BU），主要负责针式打印机和激光机的销售；第二个是喷墨及影像产品事业部（IJU ），主要销售喷墨打印机、扫描仪等产品；第三个部门图形图像产品事业部（LFP ）所负责的产品则主要是爱普生的大幅面打印机；第四个部门是投影机事业部（VDU ）；最后一个是微机（System Device ）事业部，销售的主要是零售行业的POS 机等产品。
除了新划分的5 个事业部外，爱普生还将市场宣传、销售管理、销售支持、CS等几个部门做了整合和梳理，用以支持5 个事业部的销售工作，同时，店面零售和行业两个公用平台还将专注于帮助渠道做“Sale Out”（渠道出货）的工作。
这种改变最大的好处何在，在爱普生来看，它能让各部门的工作有的放矢，内耗减小，供应链各环节之间的信息传递更有效率。另一方面，每个事业部都是由一条主力产品线加上非主力产品线组成，这一用意无疑是通过KPI 、MBO 的考核，让销售人员做到“大带小”的销售组合。
组织与思想的变革
事实上，爱普生近年来一直在尝试如何让销售和市场两轨并行。比较大胆的便是其04年将消费类产品的市场部迁至上海，以求能够更直接、迅速地掌握前沿消费群体的诉求。这一做法确实取得了一定效果，比如说为爱普生ME系列产品的成功做出了优秀的策划案，但暴露出的更大问题确是销售和市场部脱离严重，于是不得不在一年之后搬回北京。
对于此次大规模调整的原因，爱普生（中国）有限公司副总经理林中庸举例道：“以前我们的组织架构划分比较粗旷，尤其是销售部门，一个销售负责多个产品，但这所带来的问题是，一到销售压力大、需要冲量时，‘Sales ’往往喜欢卖更好卖的产品，而那些需要‘推力’的产品则容易被遗忘。除此之外，销售人员还会经常与市场人员‘扯皮’，互相推卸责任。”
划分出五个部门后，销售人员被打散到各部门内，每个人所负责的产品则更具有针对性。林中庸承认：“我们的销售人员还不能充当SI的角色，他们很难为每个客户都提供量体裁衣的解决方案。也就是说，以前面对客户或渠道时，销售人员在多个产品上，每个产品都谈得很浅，但现在，多个销售人员会在不同产品上与客户进行深度的沟通。”
其实，林中庸所倡导的细分职能不是单单针对销售人员的，在渠道侧重、市场宣传、商业布局等多个方面，各事业部也都有了自己的侧重点。比如说：商用事业部在大客户销售上是重点，因此，在稳定经销商队伍的同时，该事业部的组织结构布局将按80% 大客户、20% 渠道进行配比；而喷墨及影像产品事业部的重点则放在新渠道开拓、终端销售、市场活动策划几个方面上；图形图像产品事业部和投影机事业部则更多地在专业市场上布局。
除了组织结构上的调整，林特别强调，此次变革更重要的是在思想上的转变。这体现在两方面，一方面是在销售环节中，什么是需要去做的，什么是做了也没有效果的。比如说现在林中庸与渠道的负责人见面时，谈的主要是具体项目的问题，像保险公司的项目该启动了，某某项目怎么跟进，厂商需要怎么配合等，而以前则主要关注这个地区怎么出现了窜货现象，那个地区的价格怎么那么乱。
另一方面，爱普生更注重改变的是对用户需求的理解上。该公司喷墨及影像产品事业部部门经理徐炎举了个例子：“以前我们将喷墨打印机划分为消费类产品，低端产品定位是家用为主，但事实调查发现，家庭用户的打印量需求非常少，大部分的低端产品的用户还是中小商务用户，所以现在我们这个部门叫作喷墨及影像产品事业部，市场和渠道的重点是开拓商务用户。”
更有意思的是，爱普生近几年来竟然拜访了很多使用“连供”（连续供墨）系统的客户，为的是了解这些使用者为什么要用“连供”以及存在的问题，这是将他们转变为自身客户的第一步。
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