柯达的数字化复兴

    “经过7年的产业战略调整，一个全新的数字化柯达基本形成。” 伊士曼柯达公司董事会主席兼首席执行官彭安东（Antonio M. Perez）在接受《商业价值》记者采访时表示，“目前，柯达的数字化转型工作已经完成了80%。去年，柯达75%的业务与60%的利润来自数字业务，计划到2014年其绝大部分的收入将来自数字业务，彻底完成转型。”

　　作为“胶片之王”的柯达，在传统时代创造了无比辉煌的时刻。柯达的很多产品、服务和形象已经深入人心，胶卷、快速彩色冲印店、黄色的标志等等已经成为了柯达的形象代言人。柯达胶卷一度占据了中国市场60%以上的份额，“柯达=胶卷”的概念已经成为共识。

　　随着数字时代的来临，虽然柯达发明了世界首款数码相机，但柯达在数码技术方面的盈利并不是非常乐观。“那时候胶片行业面临着下降的趋势，柯达也面临多年来最危险的时刻”，彭安东介绍。数字显示，2003年底，柯达90%的收入来自胶片业务，数字应用的收入仅10%，而且100%的利润来自胶片。柯达在数字时代来临之时，并没有准确的判断产业发展的脉络，这也造成柯达自身面临很大的风险和未知。

　　而彭安东作为临危受命的柯达掌门人，上任伊始就打出了柯达的数字化调整、移动互联网、重点发展B2B的业务模式等一系列组合拳。柯达这个百年巨人在长达7年的实践中，正逐步走出数字时代的困境。

　　误判未来引发的数字化危机

　　实际上说起柯达，很多人的第一反应无疑是胶卷。不可否认，在传统的胶片时代，柯达无疑是处于霸主地位。这很大程度上依赖于柯达在胶片方面的技术和商业模式的领先，特别是业内著名的“98协议”，更是将柯达推向了史无前例的高度。

　　所谓“98协议”，是指1998年初，柯达与中国ZF多个部委联合签订了著名的“全行业合资计划”。协议规定，柯达与中国7家感光企业中的6家进行合资合作，中国ZF承诺在协议签订后3年内，不批准另外一家外资企业进入中国的感光材料行业。

　　这就意味着，中国的感光材料领域对于柯达来说是畅行无阻的，而对###等其他企业而言，无疑是致命的打击。###不能与国内厂商合作，则意味着所有产品必须进口，而这样做的后果则是必须缴纳昂贵的关税。

　　“98协议”的签署，当时看来确实是促进了柯达的极大发展，在中国的市场占有率一度突破60%，而###在中国的占有率则从70%直降到20%。而现在看来，“98协议”以及其背后庞大中国市场的诱惑似乎给了柯达依靠胶片盈利更多的幻想，这让其对于数字技术的重视程度进一步被降低了。

　　实际上，传统的影像行业早在2001年就已经显示出发展乏力的迹象。尤其是随着索尼、三星等新玩家的出现，加速了数字技术的普及，而全球胶卷的需求也出现了下滑，消费市场每年以10%的速度萎缩。

　　而此时的柯达，内心则是非常矛盾。由于“98协议”的签署，柯达在中国范围内进行了大量的投资，巨大的产能和规模还来不及消化；作为在传统胶片业占绝对份额的公司，巨大的决策惯性也很难刹车。“一脚踩在油门上，一脚踩在刹车上”，无疑是柯达最为形象的写照。

　　事实上，柯达这样做也有着非常合理的内在逻辑：数字时代的发展趋势势不可当，柯达也不可能不清楚这一点。而之所以还在当时重点发展胶片，是由于数码产品的替代性很强，价格也比较昂贵，最重要的是数字技术研发投入需要大量的资金，而柯达则想依靠传统胶片积累下大量的资金，为进入数字时代做准备。

　　但柯达忽视了数字技术的发展如果在大规模生产的条件下，可以使得成本和价格降低。数据显示，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元，锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达71%。2004年，柯达亏损1.13亿美元，2005年亏损高达7.99亿美元。与此同时，柯达对于数字时代的发展，特别是中国信息产业发展的速度出现了判断偏差，以致于被日系企业实现了“弯道超车”，走在了柯达的前面。

　　某种程度上，柯达犯了人们在预测未来时最容易出现的错误──对短期过于乐观，对长期过于保守。其对胶片市场获得的优势所带来的收获太过乐观和倚重，同时也对数码技术的发展和普及速度出现了过于保守的估计。这一系列错误造成了柯达的“数字化危机”。

　　对这段历史，彭安东坦陈柯达的确曾经犯过错误。但他从上任第一天起就在强调“这并不意味着柯达错过了数字时代的发展机遇。”因为柯达在技术上也并不处于劣势。早在1975年，柯达就发明了世界第一台数码相机，而且作为市场上唯一的全面数码影像解决方案提供者，无论民用还是商用，柯达都有着突出的表现。对于数字时代，彭安东相信柯达并不是后来者而是领先者，其强大的技术实力和技术储备，可以支撑其成为数字时代的大玩家。

　　B2B业务的新驱动力

　　显然，柯达要想在数字时代大有作为，必须要创造出与传统影像时代不同的商业模式。彭安东对此也有着非常清晰的认识，“柯达必须找到一个完全不同的模式、新的技术、新的产品线、新的解决方案来服务于客户。”

　　具体来说，柯达是通过3个阶段来实现其变革的思路的。第一阶段，2003年9月到2005年6月的两年间，通过全球并购成立图文影像集团。柯达先后斥资25亿美元收购了5家公司，组成柯达图文影像集团(Graphic Communication Group)，以此达到为客户提供从智能商务扫描、印前和工作流程到高品质的数码和胶印输出服务。第二阶段，专注数码印刷，出售医疗影像业务。为了把精力集中在民用和专业影像以及图文影像业务中显著的数码增长机会上面，柯达最终以25.5亿美元的价格将医疗影像业务出售给加拿大一家投资公司，并将这笔资金投入到数码印刷的研发和业务拓展中。根据新业务发展需要重新布局生产线，柯达所做的最后一步就是完成生产线的重新布局，同时控制生产成本，实行精细化生产。先将板材药水生产和喷墨头维修服务转移到无锡工厂，接着将上海工厂转产高端的计算机直接制版和印刷设备，并在2006年底在厦门投资9600万美元，成立全球最大、最先进的CTP板材生产厂。

　　从以上可以看出，这三个阶段是相辅相成的。通过第一个阶段的并购成立新的公司，标志着柯达对产品以及下一步业务的重新定位，这样就顺其自然地有了“砍掉”医疗影像服务的第二个阶段，意味着对业务范围进行了严格的限定。在前两者的基础上，柯达开始在业务、产品和市场3个方面进行全球生产线的重新布局。

　　现在柯达的业务体系囊括了消费市场和商用市场，改变了过去靠消费市场来拉动的局面。柯达也由原来的B2C为重点发展，改变为B2B为重点发展，B2C为补充发展。“靠两条腿走路，步伐会更快更稳”，彭安东如此解释柯达的变革。

　　在B2B领域，柯达斥资25亿美元收购了印刷行业全球5大领先厂商：万印（Versamark）、海德堡（NexPress）、保丽光（KPG）、克里奥（Creo）、安凯（Encad）。通过整合和布局，柯达图文影像集团业务已经蔚然成型。这是一个具备规模、核心技术和产品及服务的最佳组合，涵盖了智能商务扫描、印前和工作流程到高品质的数码和胶印输出，是业内极具突破性的解决方案。再者，随着对画质要求的日益提高，商业印刷转向数码方向发展，并与民用冲印逐步相通已经成为趋势。在这一方面，柯达完全拥有了与惠普、爱普生等商业印刷大鳄抗衡的优势和底气。

　　B2C业务的移动互联网战略

　　而在B2C领域，移动互联网成了柯达的新武器。

　　如果说柯达面临危机的起源是柯达对于数字时代的来临反应有些迟缓的话，而移动互联网的发展则无疑为柯达再次实现反超提供了千载难逢的良机。显然，柯达也看准了移动互联网的发展趋势。而事实上，柯达是世界上首家在数码相机上倡导“即时分享”的企业，早在2001年就在柯达数码相机上配备了“Share键”。

　　其实，柯达重视移动互联网的发展也是形势发展的必然。一方面，柯达面临索尼、佳能、尼康等数码大佬的竞争，另一方面还有来自诺基亚、索爱等手机终端的冲击。而柯达显然不想再次错过这次豪门盛宴，对移动互联网进行了完善的谋篇布局。

　　在上游，柯达一手加强了与运营商的合作，比如与中移动、德国电信、SingTel、法国运营商SFR、美国Sprint等电信运营商签订了“为拍照手机用户提供服务”的合作协议；而另外一手，则重点打造自身的互联网模式。早在1996年，柯达就在美国投资了第一个专门做照片保存和分享的网站，之后又和AOL（美国时代华纳）公司在照片共享和冲印方面展开合作。目前，柯达开通了一个Photo Share的网站，提供相应的比如模板、输送等一系列服务，据说此项收入每天都能超过百万美元。

　　在下游，柯达与手机终端厂商紧密合作，先后与摩托罗拉等进行了合作，不排除未来会捆绑更多的手机终端。

　　可以看出，对于移动互联网，柯达志在必得，也进行了完善的产业链布局。而作为科技类企业，竞争的核心并不仅仅限于此，技术仍然是竞争的最核心，而柯达也似乎想把百年的技术积累集中于一点爆发出来。“柯达的优势在于材料科学和数码影像科学交叉领域的技术和知识产权积累无人能及，这正是柯达在技术上的差异化竞争优势所在。”彭安东表示。

　　确实如此。比如柯达的“Stream”喷墨数码印刷技术，非常适合在大批量连续的环境下进行生产，同时可以实现完全可变信息印刷。它在技术上提高了印刷分辨率，成像品质更精美，可以媲美胶印175lpi的水平；同时，在印刷速度上也取得突破，已经达到200米/分钟，这是目前数码印刷行业内激光类和喷墨类产品都无法比拟的速度。这是柯达拥有的、可以颠覆传统印刷产业格局的核心技术。

　　至此，可以清晰地看到柯达变革的总体逻辑和布局――坚持B2B和B2C两条腿走路，在每个业务领域通过并购、产业布局、产品以及服务等进行不断的差异化竞争，以此借助于核心技术，实现柯达的再次崛起。

　　以中国为支点

　　“给我一个支点，我可以撬动地球”，2000多年前阿基米德的这句话，被彭安东笑着改为“以中国为支点，柯达可以撬动整个世界市场。”

　　事实上，中国对于柯达的发展一直处于极为重要的地位，尤其以当年的“98协议”达到了顶峰。只不过当时看似伟大的胜利，最终成了某种程度上的“机会幻象”。而现在，柯达在数字化进程中再次选择中国市场为支点，其决战的气势非常强烈。

　　不可否认，亚太市场是全球最具活力、发展最迅速的市场，彭安东表示，“对柯达来说，世界上任何地区都没有亚太区重要，而中国作为亚太区最重要的市场，有着举足轻重的作用。这是一个充满活力，而且非常乐于接受创新的市场，所以你可以看到有很多新的尝试和新的计划在这个地区萌芽。可以说中国市场是一个带给人们惊喜的区域。”

　　正是基于全球范围的战略转型和中国在转型中的特殊地位，柯达针对中国市场高速发展等特点，对其在中国的业务从研发、生产、销售以及服务上都进行了全面升级，更加完善其作为亚太地区总部的作用。

　　在柯达中国战略中，上海和厦门是柯达中国最重要的两个角色。上海作为柯达亚太区总部的职能会不断加强。上海既作为柯达全球最重要的图文影像集团设备制造基地，重点发展文档扫描产品、印前解决系统方案和喷墨数码印刷机，提供高质量、低成本的设备制造服务，同时又是科研开发的总中心。厦门作为中国乃至亚太区的“桥头堡”，2006年柯达投资1亿美元在厦门设立工厂，生产印刷用板材；2007柯达（厦门）数码影像有限公司落户厦门，主要生产高技术含量的打印头和墨水；2009年，柯达（厦门）数码影像有限公司增资3250万美元，用于生产线的扩建，估计2010年年产值可以达到2.2亿美元。形成以厦门工厂基地为依托，如果再考虑到将东南亚物流中心搬迁过来，这将为柯达的快速发展提供强大的订单处理、物流管理等后勤服务。

　　实际上，柯达在中国还有一个不容忽视的最大优势，这就是柯达拥有6000多家KEX(柯达快速彩色连锁店)。2009年，柯达在中国正式推出了“乐活馆”项目，开始对其6000家门店进行改造。目前在上海、杭州、北京已经有多家店正按这种业务模式运行。

　　具体的办法就是改变柯达门店在消费者心目中冲印点的印象，将柯达的印刷技术和耗材生产的相框、墙纸、台历等60多种商品放到门店里。同时，所有门店都安装柯达的“中央厨房”，消费者如有影像方面的需求，店主只要在“中央厨房”上提交请求，柯达就可在后台为其解决，然后再通过物流系统送到门店。

　　对于柯达来说，KEX的业务模式创新，不仅稳住了世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商的地位，同时也是其不断抬高竞争对手难以复制的重要竞争门槛。

　　面对将来的发展形势，彭安东对中国市场寄予厚望，“柯达中国将是柯达全球发展的坚实基础，为柯达全球的进一步转型提供有效的动力。”