打印机利润下降 寻找新的渠道价值点

    ● 打印机利润下降 寻找新的渠道价值点

    “目前在打印机圈子里，能挣钱的方法只剩下三种，要么卖假耗材，要么开假发票，要么就是与厂商勾结骗单。”在打印机渠道圈子里，类似的观点可能会得到许多经销商的认同。与PC、笔记本等市场相比，产品线的稳定也使得整个打印机渠道的圈子和操作模式也相对稳定，在打印机产品销售利润不断下降的时候，打印机渠道如果继续墨守以往传统的运营模式，对未来感到悲观自是再正常不过。

    纵观整个IT行业，同行业内的盈利水平往往有可能存在巨大的差距。同是做打印机生意的渠道，有的热可能只能做到1%或0.5%的利润，甚至于亏损，而但有的人利润率也可能超过10%。事实上，在整个打印机供应链中，处于前一位置和后一位置的渠道都不鲜见。

    “我认为，这几年来，赚钱的打印机渠道多半都具备专注的特性。在一条产品线不再赚钱的时候，许多经销商会很自然地想到加产品线、增加代理的品牌数量以解决这一问题，但事实上的结果是许多人退出了这个行业。” 中国惠普打印及成像系统集团市场开发经理刘智表示，“做不下去的人，大部分是‘撑死’的。什么都想做、想一口吃成胖子的经销商是很危险的，代理商所在的位置有他们的局限性，如果在扩张生意的同时没有合适的人去管理，生意自然会走型。而真正专注看着手头上的资源专注地做下去的人，少有被‘饿死’的，随着合作上家的生意得到稳步发展，经销商自己的业务也能得到平稳的提升。”

    对于刘智所说的“专”字，许多业内被认为是成功的渠道公司可能会相当认可，这些公司能在整体行业利润不断下滑的时候维持相对比较高的毛利率，专注精神是不可少的特质。事实上，这些“成功者”的专注更多地体现在对客户的专注上，毕竟，在打印机这样成熟的行业中，只有经营好客户，维护好客户资源，或维护好手头有客户的下级渠道资源，才能保证更高水平的利润空间。

    对成熟的打印机市场而言，客户是价值的根本。1%和10%渠道毛利率的差别，往往取决于对这一价值点的持之以恒。对经销商而言，重要的是对客户工作的持续投入和创新，而对分销商而言，像挑选客户一样挑选合作渠道、像维护客户一样维护渠道，同样有助于自己向着更高的利润水平迈进。#p#

    ● 像经营客户一样经营渠道

    打印机渠道整体利润下降，受到影响最大的无疑是处于渠道中间环节的二级代理商。单纯的分销打印机整机和耗材产品业务，在二级代理层面的毛利率通常在3到5个点之间，而相关运营成本大多在1.2到2个点之间，扣除掉这部分成本，分销商的净利润可谓寥寥无几。

    “目前二级代理的生存局面艰难，与打印机行业特殊的供应商格局不无关系。”对于二代利润的下降，康悦天虹公司产品部总经理殷海鸣有自己的观点。在行业中，惠普、爱普生等一线厂商由于在特定的分割市场内占有率巨大，用户对其品牌的认可度明显超出其他品牌，因此其他品牌很难与之竞争。出于利益最大化的原则，供应链上游就可以制定出更为有利自己的渠道政策，而二级代理的生存环境也就无可避免地受到挤压：“市场寡头可以决定一切，他们可以无视二代的利益制定渠道政策。”殷海鸣表示，“如果厂商之间的势力分布能够更加趋向于平衡一些，供应商也会更多地关注拥有渠道资源的二代，二代也就能够得到更多的机会。”

    “我们在厦门地区有一家分销商，他们面向下级经销商建立了专门的渠道信息共享网络，面向下级渠道分享新品信息、尾货信息、产品价格波动预测等一手资源，下游渠道可以随时咨询，获得商业机会。而且他们还承担了面向下游渠道的配送工作。”爱普生喷墨及影像产品事业部副部门经理程德泳介绍，“所以现在，他们在当地的出货价格如果比别的上家高2个点以内，绝大部分情况下会是他们拿到出货的机会。也就是说，他们能比其他分销商凭空高出2个点的利润。”

    对于二级代理而言，如果能为经销商创造更多的价值，他们反过来也会为你提供更多价值。当然，另外一个选择，是尽可能地与创造价值的人在一起合作。#p#

    ● 与创造价值的人在一起

    “近年来，惠普、爱普生等一线打印机厂商都在致力于中小渠道拓展的工作，以压缩供应链环节的成本。这种情况对分销商尤其是二级代理而言，往往意味着生存空间受到压缩，从而影响到公司的整体利润。”神州数码通用信息产品事业本部外设产品部产品经理石毅表示。
打印机作为成熟市场中的成熟产品线，格局比PC、服务器、网络等产品都要稳定，这从打印机产品更长的生命周期中就可见端倪。因此在分销层面，打印机业务的区别并不大，一线品牌的利润率也就在0.5到2个点之间徘徊，分销商是否能良性发展，往往并不取决于业务因素，而是更多取决于下家的选择上。“二级代理自己接触不到客户的，就要选择能接触到客户的人做下家。”石毅表示。

    而美捷美的分销操盘方法则与石毅的思路不谋而合。“我们的打印机业务在惠普体系里是不错的。”美捷美公司总经理刘继忠表示。这家惠普打印机产品的老牌分销商，目前仍保持着不错的毛利水平。在他看来，尽管目前打印机行业整体毛利下降是事实，但市场增长也带来了更大的流水，整个行业的利润并未比以前有显著降低。

    刘继忠表示，在分销层面上美捷美提高利润的方法，如果能寻找到忠诚的集成商伙伴并加以培养，就能够得到稳定的销售利润。此外，销售打印机周边附件，如内存、硬盘、双面选件等，也能带来比整机和耗材更高的利润空间。

    在刘继忠看来，与销售给传统的打印机经销商，尤其是还要进行二次分销的经销商相比，与集成商之间的合作还是有更高的利润空间。目前，美捷美与集成商之间的合作，占到公司总体分销业务的八成以上。但如何培养下游集成商的忠诚度？刘继忠介绍，美捷美每年会为核心的集成商伙伴提供一到五次的免费上门服务。“集成商大多数做服务器、小型机或做网产品比较熟，但是对打印机则不一定非常了解。这种服务对他们还是有很大帮助的。”刘继忠说道。

    与专业的打印机经销商相比，系统集成商和客户之间的相互依赖关系往往更为紧密。由于商业客户在软件、硬件系统上，往往都是由系统集成商来维护，IT系统出了问题首先想到的也是他们，因此客户在采购打印机的问题上，往往也都愿意听取系统集成商的意见，尽管该集成商可能对打印机根本就不太了解。事实上，许多打印机经销商方案提供能力的欠缺往往会制约其进一步的发展。要解决这一问题，对于缺乏技术实力、为客户提供集成方案比较困难的经销商，可以更多地与系统集成商展开合作。而相比之下，更好的方法是打印机经销商自己尝试提升技术实力，开展系统集成服务。

    打印机作为海量产品，资金周转速度直接决定利润，因此在合作中，美捷美遵循资金占用时间第一的原则，即使对方提货量再大，也不与回款周期过长的集成商合作。“公司每个业务员联系的SI中，一般只有3到4家公司账期超过10天，其他的都在10天以内，而且，我们对现结的业务，无论是对合作伙伴还是对业务员都有奖励。”刘继忠介绍，“现结不仅能降低资金占用成本，还能省去催款过程中的人力物力投入，与其浪费这部分成本，不如把省下来的成本直接给合作伙伴和业务员。”

    此外，对于业务员的考核，在打印机这类海量产品的销售导向中往往起到决定性作用。许多公司是按照销售额来考核业务员的业绩，这种情况下，业务员自然就倾向于能产生大流水的业务，而如果公司要注重利润，或者要进入特定行业，就可以制定基于利润的业绩考核制度，或在制度中体现出对特定行业的特别奖励。在基于利润的考核制度下，公司整体流水可能不能实现最大化，但利润率则会得到保证。#p#

    ● SMB成为经销商新焦点

    与PC市场中近年来所热炒的中小企业市场相同，中小企业这一特殊的用户群体同样正随着其经济的腾飞而成为打印机渠道关注的新焦点。在行业用户采购模式倾向集中、而个人用户的价格主导型购买倾向、低打印量和低正品耗材使用率难以改变的大环境下，中小企业对打印机渠道的重要性不言而喻。中小企业用户的价格承受力要强于个人用户，同时具备打印量更大、服务需求更强烈的特点，更容易实现增值。

    日冲商业公司林正敏认为，随着政府等行业采购的集中趋势不断加强，对打印机产品而言，经销商在集中采购中的参与程度也会越来越小。以往厂商在集中采购后，通过当地经销商交货的交易模式，将可能随着大采购项目利润的不断压缩而有所改变，厂商直接交货的方式将在大型行业采购中更多地被采用。打印机经销商要维持原有的利润，就必须开发新的客户群体。而中小企业就是这样的一个有待开发的新群体。

    事实上，在全国多达4000万个中小企业中，打印机系统还远未达到普及，存在巨大的潜力，而即使在普及之后，每年大量的产品换代同样可以创造出大量的销售机会。

    美捷美公司花费7年时间建设起的电话销售体系，就是主要面向中小企业用户。在美捷美公司的办公室中，只有6个人负责分销业务，而其他的业务员都属于美捷美耗费7年时间建设起的电话销售体系。客户数据库是该体系中最重要的组成部分，主要通过客户积累而来。

    在业务员与用户达成协议之后，由三辆物流车执行送货、上门安装和服务等任务。在美捷美的零售业务中，电话销售的营业额占到2/3以上的比例。

    在电话销售体系中，值得一提的是美捷美对业务员的服务销售考核。美捷美要求业务员尽可能地为技术服务人员提供保外维修的机会，如果能与客户达成购买保修时间的维护服务协议，则业务员可以得到高比例的奖金。“打印机服务，尤其是保外维修能产生更高的利润，而电话销售的业务员对客户都相当了解，他们能抓住客户的维修需求。”刘继忠说。目前，该公司维修和技术服务的营业额在零售体系中已占一成的比例，而且还在持续上升。

    “在中小企业市场中，经销商运作客户的能力更为重要。”神州数码石毅认为，如果经销商对客户提供的服务足够到位，则会有更多的机会抓住客户，从而带来更多的生意：“很多代理商现在都非常重视客户管理，对客户进行持续跟踪，这样在厂商对行业大客户的控制越来越强的时候，自己也能在中小企业市场上抓住更多的生意机会。” #p#

    ● 按印付费提供渠道新机遇

    尽管多年以来打印机渠道发生了翻天覆地的变化，但真正致力于经营客户的经销商，其利润并没有受到太大影响。与中间环节的减少同时地，直接做客户的经销商中，有许多朝集成的方向发展，具备提供整体方案的能力，从而有更多的机会接触到客户，也可以把握到更多的采购机会。而在具备集成能力之后，打印机等海量产品单纯的价格竞争也相对会有淡化，经从而能获得比单纯的客户贸易更高的利润空间。而在面向制图、短版印刷、CAD等行业的高端打印机市场中，成功的渠道则向专注的方向发展，以求获得对整个行业更深刻的认识，具备销售行业应用方案的能力。

    除了提升集成和方案供应能力之外，打印机渠道中也有许多在努力提升自身的服务能力。在打印机市场中已存在多年的按印付费打印外包服务为这些渠道提供了通过服务实现增值的机遇。

    尽管目前，按印付费的打印外包服务还非主流，市场份额还比较有限，但近年来，在惠普、富士施乐等供应商的倡导和推广之下，这种新的销售模式已经开始为更多的用户所接受。而除了由供应商直接操作的、面向行业大客户的打印外包服务之外，专门的租赁公司也开始在打印机销售体系中崭露头角。

    神州数码石毅介绍，目前与该公司合作的下级渠道中就有少量的打印机租赁公司，这些渠道商大部分由原有的IT经销商或OA设备经销商转型或扩张而来，由于采用整体服务模式，其利润率要高于单纯的设备和耗材销售。但由于其销售业绩完全取决于用户的打印量，随着用户应用环境和应用频度的波动，按印付费服务的提供商也会存在一定的风险。#p#

    ● 把客户变懒

    如果单纯地依靠店面来坐等客户，对经销商而言同样并非赢利之道。“IT卖场中，销售打印机产品的经销商可谓比比皆是，大凡上IT卖场里购买打印机的客户，几乎都是价格重视型客户，而即使是电话销售模式，主动打电话上门的客户，大部分也非常重视价格。” 爱普生公司程德泳说，“这种情况下，经销商根本不可能拿到好的利润空间。” 在程德泳看来，成功打印机经销商的秘诀，就是抓好用户。抓好用户，指渠道要对用户的数据进行精心筛选，从中挑选出有价值的客户，并为之制定差异化政策。

    郑州银企是爱普生在河南地区的授权指定经销商，同时也是代理惠普、佳能、三星等大部分主流打印机品牌的综合性打印机经销商。两年以前，该公司90%的业务为批发，毛利率约4个点，现今面向用户直接销售的业务比例已经占到公司业务的60%左右，而销售毛利率已经达到12个点。

    据银企公司副总经理于晓霞介绍，该公司的的组织结构分为前后端。其中前端通过四个店面对新客户进行覆盖。一般情况下，来IT卖场店面购买产品的客户大都杀过一圈价，对产品的价格极度看重。因此，店面的价值重心并不在创造利润上，而是积极地收集客户信息，并把收集到的信息进行转交后端进行分析和跟踪。

    而在后端，该公司同样设有多个专门收集客户信息、而不负担销售任务的回访员一职，其主要工作为在用户购买打印机设备之后的7到10天内进行回访，对客户规模、打印量及耗材使用情况进行预估。在客户进行耗材购买周期后，回访人员主动与用户进行沟通，寻找送货上门销售的机会。而通过产品送修和维修的反馈，则可以对用户是否具有下一步的采购需求进行判断。

    银企公司以前端店面和后端客户回访人员为核心，配合以维修工程师、技术人员和销售人员等搭配，综合维护与客户之间的关系。针对购买金额达到一定程度的客户，该公司提供季度上门巡检、免费上门保养或者免人工费维修的服务。面对这些具备一定购买实力的用户，工程师在上门为客户提供服务的过程中，往往就能发现新的销售机会。

    “其实打印机渠道实现增值的过程，就是把用户‘变懒’的过程。一般来说，‘勤劳’的客户对产品价格都极度关注，而只有用户‘变懒’后，渠道才有可能把产品卖出更高的价格。”程德泳如此评价客户工作的重要性和意义。 #p#

    ● 打印机带来的拖鞋商机

    “卖打印机，要想从用户身上赚到更高的价值，就必须要把用户‘变懒’。”对这一观点，程德泳举了新疆乌鲁木齐一家打印机经销商的例子。这家经销商从去年开始重视客户的维护工作，对当地重点行业如军队、政府等，都给予了额外的关照。其中，该公司与当地的部队用户长期合作，为客户提供细致入微的送货服务，而客户对其的依赖程度也越来越高，购买各种IT产品都会优先考虑该经销商，甚至于拓展到IT产品之外。2006年春节前夕，这家原本只做打印机的经销商，居然从该部队手中得到了一大笔拖鞋订单，获取了不少利润。

    乌鲁木齐的这家经销商可谓“把客户变懒”的极致，当然这种“把客户变懒”的过程，自也少不了前期的投入。与分销和炒货的物流、信息流系统相比，“把客户变懒”的工作需要更高一级别的物流信息流体系，而且更重要的是，需要经销商肯舍得花费用于培育客户依赖程度的时间。#p#

    ● 一卷色带也能带来价值

    “哪怕是小到一卷色带，我们也会免费给用户送货。”上海大通公司总经理张宝强表示。上海大通是爱普生打印机在上海地区的授权经销商，该公司在整个上海地区共有门店11家，但门店同样并不是该公司主要的销售方式。该公司配备了12辆专门的送货汽车，专门为客户提供耗材或整机的送货上门服务，目前，该公司通过送货上门方式实现的销售超过公司总营业额的一半。

    上海大通公司专门设置了专门的网络中心，当用户的购买电话打进网络中心后，调度人员通过12辆车上的GPS定位系统确定距离客户最近的车辆位置，并向该车辆发出指令，以指引其在最短的时间内将所需要的耗材送到客户处。每辆送货的汽车上除了GPS系统外，都备有若干常用的耗材，以方便快速送货，而如果车上没有客户所需要的耗材或者整机，送货车辆则会到距离最近的门店中提货，然后送抵客户处。此外，每家门店也备有2辆电动自行车，以作为整个送货体系的补充。

    除了担负整机、耗材等产品销售中心的职责外，这些送货车辆同时还担负着服务中心的职责。一旦客户的打印机设备出了问题，而又着急尽快修好，大通公司就会派维修服务人员随车来到用户处，开展现场修理工作。由于大部分打印机产品只提供送修服务，作为保外服务内容的上门维修服务，同样也能为经销商创造比监守保内服务更高的利润空间和更多的商业机会。

    店面销售的成本包括门面租金、装修成本、至少2到3名工作人员的工资以及水电杂费，与这样一笔庞大的开支相比，作为流动门店的送货车辆，其成本几可忽略不计。“我们现在每辆车每天至少会有10笔耗材送货上门服务，而10笔业务的收益已经足以维持一辆车的运营成本。”张宝强说，“这还没有考虑到送货过程中带来的其他收益，以及潜在销售机会的挖掘。”

    上海大通的送货上门服务模式之所以能够取得成功，上海地区良好的商业环境也是非常重要的先决条件之一。没有北京中关村这样集中的IT销售集散地，加上当地用户比较容易接受新的商业模式，这些都是全国大部分城市所不具备的增值服务开展条件。

    有业者就认为，在同是一级城市的北京，打印机用户大部分都习惯到中关村采购，“上海模式”并不具备借鉴价值。然而张宝强认为，通过送货服务维系客户关系并发掘新销售机会的方式，在上海以外的其他地区也并非不可行。甚至于在中小城市中，如果经销商能够覆盖足够数量的客户，尽管由于城市地处偏远、可能在送货过程中会耗费更多的运输成本，其每天的送货量如果能达到更高的水平，同样能够实现成本平衡，而且由于小城市用户对产品了解程度更低，通过送货创造出来的销售机会可能会更多。

    通过电话、送货上门结合的方式，直接、主动与客户交流“行商”的方式与单纯在店面中“坐商”的方式相比，可能会产生一些额外的销售成本，而相比整机送货上门，耗材送货上门的平均成本往往更高。然而，“行商”的方式却会让经销商获得直接面对用户、深入了解用户使用环境的机会，而由于打印机用户，尤其是中小企业用户对耗材的采购大都比较频繁，更多的送货频率也使得经销商获得了更多直接面对客户的机会。借助直接交流的机会，客户所拥有打印设备的数量、饱和度、使用年限，乃至耗材购买频度、换机需求等信息都可以得到一目了然的掌握。这些第一手的信息，是单纯等待用户上门的经销商所绝对无法获取的。

  “在销售过程中，送货人员不应该只是单纯为了送货而送货。一般情况下，耗材送货上门服务的收入也仅在保本线左右，如果仅仅是这样的话，倒不如去找送货成本更低的物流公司。”张宝强说，“所以，送货人员也必须具备良好的销售人员素质，具备发现销售机会的能力。在送货的保本线以上发现更多的价值，就必须进一步地挖掘客户的潜在价值。哪怕在10次送货中能发现一个大客户，整个生意都能够稳赚不赔。” #p#

    ● 学习“农民”的“猎人”

    作为最有效的客户沟通渠道，在经销商中提供耗材送货上门服务的已经越来越多。“我们也一直都在做耗材送货上门的服务，基本上根据客户的要求，需要上门的我们就送。”河南汇科电子公司打印机及耗材事业部经理马万宣说。作为区域级连锁零售商，河南汇科将打印机及耗材产品单独作为事业部进行运作。

    马万宣觉得，与PC、笔记本、网络产品等其他的主流IT产品类型不同，在用户打印机的整体使用过程中，打印机设备的购置成本只占总体拥有成本的两到三成左右，其余的部分都是耗材和服务的成本。也就是说，打印机产品销售状况在打印机渠道的总体业绩中只起到次要的决定作用，而起主要决定作用的则是耗材和服务的销售。在面向商业用户的打印机经销商中，大部分都会建立客户档案，并采用会员制、积分、定期回访等方式与客户维持联系。要维持后期耗材销售的利润，就必须在前期做好这些基础工作。

    虽然越来越多的打印机经销商已经开始认识到经营客户意识在打印机销售利润中起到的决定性作用，但在其中，具备较强客户能力和增值能力的经销商数量仍属有限。程德泳就表示，在爱普生全国的500多家签约经销商中，具备创造额外客户价值能力的不过十分之一，如加上下级渠道，则数量更少。

    与具备一定能力的上级经销商相比，直接面对用户的终端渠道在资金和技术实力上往往有所欠缺，许多并不具备提供电话销售和送货服务的能力。如果加上身处IT卖场的大环境，看起来似乎只有与其他店面拼价格一途。但程德泳认为，这些经销商同样可以把对用户的增值服务做到细处。如果把店面收集用户信息、对用户购买状况和潜力进行分析和整理、以及积极的用户回访政策等工作都做到实处，同样可以体现处自身的差异化，实现自身增值。

    在产品本身不断融合之后，OA渠道进入打印机产品销售已是必然的趋势。OA渠道和IT渠道的销售方式截然不同，OA渠道围绕客户关系维护，而IT渠道则围绕产品线运作和销售机会的把握。然而，OA渠道高出IT渠道许多的利润率，也表明了他们的操作模式对IT打印机渠道而言，有非常重要的借鉴意义。

    “OA渠道更像是农民，其销售工作围绕着开拓客户、耕耘维护客户来进行，而IT渠道更像猎人，其业务更多地围绕着一个个单的追求。”日冲商业公司林正敏表示，“OA渠道比较固化，而IT渠道比较灵活，是两种不同经营理念的体现。但在我看来，IT渠道要想创造自身价值，就要向OA渠道学习，需要有耕耘维护的意识和能力。”