2020年庚子伊始，一场突如其来的疫情让整个中国经济发展瞬间按下了暂停键，自然，印刷行业也不能独善其身。智者过窄门，勇者行远路。在这场没有硝烟的战争中，唯有不断地提高企业自身免疫力，以不变应万变，化危机为转机，才能在严峻的竞争中立于不败之地！
对于不少印刷企业来说，稳定、准确的色彩复制是构建自身免疫力的重要一环。身为从业十余年的色彩管理专业人士，疫情当前，唯有竭尽所能，总结经常遇到的一些问题，并提出我们的思考和主张，希望能为大家带来些许启发和借鉴。
一些颇有代表性企业的“想当然”观念
以普通胶印企业的色彩管理为例，我们发现，经过多年的行业从业者推广、媒体宣教、厂家引导、客户要求和印企之间的竞争角力，色彩管理的意识已然唤醒，不少企业投入良多，仪器买了一批又一批，人员换了一茬又一茬，考证了一次又一次……但回头来看，遗憾地是，大部分工厂的色彩管理仍然还是一团糟，年复一年没有质的变化，一直还是原样，很难找到问题症结在哪。笔者就亲眼目睹、旁听耳闻或亲身参与过的数十家企业的色彩管理项目，跟读者分享以下在实际过程中遇到的一些颇有代表性企业的“想当然”观念。
1、色彩管理就是买设备仪器？
许多企业想当然认为，做色彩管理就是要买一堆设备仪器，加上设备供应商的推波助澜，所以举凡密度计、分光光度计、测版仪，甚至连轨道扫描仪或是原厂的闭环扫描台（仪）都闭着眼睛一股脑儿全部配齐。仪器到厂安装之后大多就完成验收，而没有系统地专业培训，结果自然是遗憾的，重金购买的设备多沦于闲置，几乎没有操作员懂使用，实际利用率往往不高，这种情况并不少见，说来也殊为可惜。
2、色彩管理就是上色彩系统？
相比于硬件投入，能投资软件系统的国内企业相对会少一些，一方面受制于国内固有观念，另一方面则随机器配套导入，还有些是听说不上色彩系统光上净硬件也没用，于是又进行了追加投资。笔者经常也见到一些厂印前有GMG/CGS/EFI打样色彩控制系统，印刷有Ink Formulation配色系统及PressSIGN评分系统，实际生产却用得不好甚至根本没有用起来，软件设置错误、测量不当的情况比比皆是，效果自然无从谈起。
3、色彩管理就是搞连线放墨？
目前中小企业普遍认为色彩管理就等同于上CIP3做连线放墨，造成近些年跟风从众者甚多，而这些厂绝大部分都是之前没有配置原厂CIP3连线而通过第三方设备方式得以实现的。诚然CIP3固然可以提升效率，打通了印前与印刷的数据传输，对提高色彩管理的效率有帮助，但它毕竟只传输了印刷机放墨数据，提高了机长的放墨效率，但没有解决印刷网点增大不标准以及油墨偏色、密度无标准等问题，就不能解决跟色问题，况且放墨数据与印刷机状态有直接关系，单单做CIP3往往只能医一时之病，因此它与色彩管理还是不能完全混为一谈的。
4、色彩管理就是做印刷曲线？
既然连线只是提升效率，要解决打样与印刷两两匹配的问题更常见的做法是上机印测试版调整出版曲线，于是印企专门请专业的第三方对印刷机进行了实地调整，上机测试并且做了曲线匹配，一时也达到了预期目标，所以就认为这就完成了色彩管理。但殊不知过一段时间后，由于设备波动、材料更换、人员替补等原因，曲线失效，结果又被打回原形，治标不治本，色彩依然不能实时匹配。
5、色彩管理就是去考张证书？
比较注重宣传形象的企业在考证方面更是不遗余力，举凡行业的认证，只要其他家有的都想方设法考回来，而不闻不问其实际应用效果；甚或直接派内部员工考专家称号、参与职称评审等；笔者曾经也见过不少的企业，G7/GMI/pOS/MellowColor，可以号称证书应有尽有，甚至内部有所谓专家称号的员工还不止一个，然而认证归认证，称号归称号，生产归生产，时过境迁，色彩管理水平依然没有多大的提升，或是原地踏步。
6、色彩管理就是为应付客户？
与以上情况较为类似的另一种观点认为色彩管理就是面子工程、形象工程，只要能够应付客户检查或者满足客户要求就可以了，至于能不能将技术应用到生产中，能不能不依赖于特定的某个人，能不能印刷的锅不要让印前来背，能不能用更少成本或是更短时间来完成订单生产，能不能为企业创造核心竞争力等更深入的问题则不甚关心。显然，这种指导思想下的色彩管理没有实际的着力点和落脚点。
7、色彩管理就是高大上项目？
与之前那些观点相左，另外有些企业则一直以为色彩管理是高端项目，必定投入不菲，因此就望而生畏，敬而远之。他们潜意识中认为色彩管理是大企业才可以做的项目，需要全新的印刷机、齐全的测试仪器、高学历的技术员、大笔的投资预算等等，自己既然是中小企业仅有二手设备，加上目前的客户也没要求，就对其束之高阁，这些误解在一定程度上也禁锢了企业向前发展的步伐。
8、色彩管理就是找专人来管理？
有些企业经历了一番磨难，这也不成那也不成，最后想到了是人的缺失，认为色彩管理就是某一个人的事，于是寄希望于指定某个人来兼职管理，或者挖有经验的高手来管理，于是开出高薪从大公司猎人出任，但是整个公司的氛围不改变，意识不改变，制度不改变，加上执行不到位，各部门各自为政互不认同，互不支持，互不配合，最后兼职人员迫于这些障碍和本质工作的压力，不得不半途而废；而那些空降了不久的高手水土不服，无计可施，也只好灰溜溜地离职了，色彩管理工作虎头蛇尾，又一次回到了原点。
之所以举出如上诸多谬误范例，是为了从思想意识层面上正本清源，也是为了给大家以借鉴和思考。逻辑关系上说，上述观点均可以作为色彩管理的一个范畴，或一个步骤，或是一个表现，但并不是其唯一的必要充分条件。
“八个一”步骤
失败的原因各有不同，成功的方法大都类似。色彩管理是一项系统工程，从大的意义上说，它甚至属于印刷企业TQM（全面质量管理）体系的一个重要组成部分，需要软件、仪器和设备的配合，牵涉到采购、仓储、客服、印前、印刷、印后、质检等多个部门，需要建立一个完善的流程并经常进行维护和更新，才能系统地、切实地将色彩管理推行落地并取得长期的稳定的实质的效果，笔者建议不妨从“八个一”步骤着手。
1、事前需要
所谓好的开始是成功的一半，那么在事前需要：
1.1定一个目标
管理层需要根据当前企业现状、客户要求等条件来集中明确一个目标，企业本次的色彩管理要的目标是什么？这个目标可以是短期的，也可以是长期的，可以一次性，也可以分阶段，但一定要具像化，要有可行性，可以参考SMART原则，譬如说短期目标是做软打样或G7认证，中期目标是做到数码打样与印刷样匹配一致；而长期目标是全面系统地印刷标准化实施。
1.2搭一队班子
事在人为，确定了目标必须要有班子来担纲。而这里面最重要的就是这个团队带领者，也就是变革推动者。兵熊熊一个，将熊熊一窝，班子涉及印前、印刷、品管等部门，如果其中的核心成员不能接受新事物，排斥数据、标准或方法，那么就无法执行到位，建议改组、改选或改派，才是明智之举。心往一处想才能劲往一处使，如果缺乏共同的使命感和认同感，事情就很难成功。
1.3预一笔投入
凡事预则立，不预则废，没有投入预算，项目就是无米之炊、无本之木，可以根据目标大小规划投入的多寡，譬如同样的目标情况下起点低的就需要比起点高的预算更多，全面标准化落地的BrandQ、PSO、C9或GMI认证项目就需要比普通G7认证项目预算更多，闭环系统项目就需要比普通放墨连线项目预算更多。如果好高骛远，希望项目尽善尽美，却又不愿意过多投入实施，就等同与虎谋皮。除了资金投入，还需要考虑时间投入、人员投入、物料投入等。不能说项目已上马，才发现生产忙得根本没时间安排测试，也没有人员跟进，也没有测试物料，这样也是很容易烂尾的。
1.4找一家资源
色彩管理项目不可能只凭一己之力闭门造车，离不开各类色彩硬件软件以及系统集中商家或顾问老师的协助。于此之中，如何理性对比、遴选出资质高、口碑好、资源全、服务优、开放性好，能够真正解决问题、带来能力提升，而不是只为了销售而销售的外部资源至关重要。项目的成功分为内因与外因，就好像学生成绩的提高一方面固然在于学生本身，另一方面也在于选择什么样的书本和老师，这也是为什么现在多数家长争相选择名校的原因。
2、事中兼顾
所谓做正确的事比正确地做事要重要，在事中需要兼顾：
2.1做一件事情
所谓做正确的事，既然确定要做，就要矢志不移地实施。第一，就是要集中精力，雷厉风行，心无旁骛，列出项目分工负责、推进日程等，雷打不动的执行力是项目成功的重要保障；第二，遇到实际困难要及时协调解决，譬如油墨达不到ISO、印刷机不稳定、网点增大过大，这些都需要及时纠正，一级无法解决再向上一级反馈；第三，就是要求得到各协力部门支持，全心全意服务于项目，譬如开纸不留控制色带的位置，采购只要价格而不看项目要求选材料，这些都将影响项目的最终结果。
2.2用一些方法
所谓正确的做事，一方面，可以按照P-D-C-A阶段分解和规划项目，采取步步为营的策略，先做印刷再做印前，积小胜为大胜，以时间换空间。同时，可以侧重于解决一些实际难点痛点问题，譬如省墨系统解决三色灰偏色，色彩匹配系统解决传统印刷印后加工与数码样之间追色问题等。另一方面，在整个过程中，可以张贴一些色彩挂图如Lab、G7指南、国际标准，让参与人员举手投足都能看到；善用一些统计图表或数据分析，譬如之前改版率多少之后多少，之前过版纸放数多少之后多少，这样及时反馈，增强参与人员的信心。此外，整个过程需要适时穿插理论课堂和实际培训，让参与人员知其然知其所以然，自己动手应用技术来解决色彩问题，这样才有更多获得感，才能更快提升能力。
3、事后需要
所谓打江山易，守江山难，在事后环节同样需要：
3.1出一套制度
如果事情做到以上步骤就戛然而止，那么很容易为山九仞、功亏一篑。有道是：师傅领进门，修行靠个人。首先，需要将之前实施过程中每台仪器、每套系统、每个岗位建立相应的SOP标准作业流程，怎么做就怎么写，让他人都能够按照指导书步骤作业，否则人走茶凉，又恢复为零；其次，需要建立一套内部标准，出台一套管理规范制度，毕竟事后维护，更多的责任和义务将落在企业自己身上，就如同色彩管理归根结底就在于管理二字，应当落实固化到每一天常态化、细节化的日常生产管理中去，譬如在生产环节中使用数码打样的检查评估表、CTP出版记录表、印刷机机台色彩标准、维护保养记录表等。
3.2创一种氛围
精神文明和物质文明相辅相成，除了硬性规定，软性环境也必不可少。环境决定思维，思维决定行为，行为决定结果，就好像雅昌的印刷机长用惯了用轨道仪扫描数据对照屏幕印刷，去了别家没有轨道扫描仪，反而不习惯；而机长连线放墨一旦用开用顺了，哪一天印前忘记传数据，机长反而主动会来质问印前。所以，有必要人为营造出一种色彩管理的氛围，人人讲标准，个人讲数据，表彰鼓励先进，鞭策督促后进；更有甚者，还可以引入色彩专家顾问式的服务支持，扶上马再送一程，为色彩管理生产应用落地推行保驾护航，答疑解惑，用技术改变认知，用规范匡正操作，这样才能进入到良性循环之中。
色彩管理从来不是一蹴而就、一拍即合的即兴表演，而是每天一丝不苟、一点一滴的点滴积累，只有这样才能应对高密度、高要求的实际生产。
有道是：要在阳光灿烂的日子修屋顶，因为等到真正大雨倾盆时已经来不及了。真正善于带兵的将领从不临阵磨枪，都是平时要求训练有素、厉兵秣马、枕戈待旦，才能做到召之即来、来之能战、战之必胜。所以如果企业能够明辨是非，高瞻远瞩，切实贯彻推行这八个步骤，那么色彩管理一定会成为企业提升差异化竞争力的一个重要筹码。
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