对任何一家公司来说，如果要证明为转型而发动的一次收购是正确的话，或许最好的方式不是拿出业绩报表，而是让竞争对手受形势所迫，也进行了一场类似的收购。
在全球最大的PC公司惠普自去年以139亿美元收购了电子资讯系统(Electronic Data Systems Co.,以下简称EDS) 16个月后，今年9月，第二大PC公司戴尔也将佩罗系统（Perot Systems）收入囊中—佩罗系统和EDS一样，属于IT服务类公司。
这似乎在证明，惠普正在开启一条传统IT制造商宿命般的道路—当年，IBM放弃PC业务，以便实现在硬件和服务更融洽的结合，从而晋升为全球最大的IT服务商。而现在，当PC及其它IT硬件产品逐步蜕变为日常消费品，其日益微薄的利润难以支撑规模不断扩大的老牌IT公司时，提供各种类型的IT服务和咨询就成为硬件厂商迫不得已的转型方向，他们不得不在消费市场和企业市场都投下重注。
就这条未来之路而言，2009年9月或许是个敏感的拐点。一方面，戴尔的收购预示着这个行业的竞争温度将即刻灼热起来，另一方面，时值EDS真正并入惠普一周年左右的时间，EDS使用了47年的公司名称正式改为“惠普企业服务”（HP Enterprise Service）部门，表明双方刚刚结束最为关键的整合期。这意味着惠普作为一家拥有庞大产品线的公司，朝向未来的转型正式启动。
鉴于收购康柏给惠普带来的整合阵痛，过去一年来，整个IT业在紧盯惠普和EDS的磨合进度。尤其是对惠普这类产品线庞杂、拥有复杂管理框架的制造商来说，要平稳完成转型都极为不易。中国惠普总裁兼TSG集团总经理符标榜和他的中国团队对此有切身体会。
表面上看，新加坡人符标榜两年前再次回到自己的老东家中国惠普有限公司时，要从事的工作和他在另一个东家戴尔中国那里似乎没什么两样—在戴尔，他需要卖出更多的PC、服务器以及相应的其它产品；而在惠普，他同样要让PC、打印机、服务器等产品得到客户的更多信任。甚至，他在两家公司办公室的风格都颇为接近：并无独立房间、开放式结构，看上去还有点简单。
但是熟悉符标榜的人都知道，他的这次“回归”，实际的经历会和以往完全不同。因为此前低调的马克·赫德（Mark Hurd）出任惠普CEO后，他以缩减成本、加大内部协调、提倡创新等办法，在短期内迅速挽救了当时处处被动的惠普，并让公司重新回到全球PC第一，以及最大IT企业的宝座（详情请于gemag.com.cn见《速效复兴术》）。
而自收购案开始，已经打好基础的马克·赫德接下来就谋求惠普在IT行业更大的布局。收购EDS意味着惠普将成为业内业务线最为完整的公司之一，拥有硬件产品、软件、服务和端到端解决方案。“这将使惠普服务的收入翻倍，同时还将产生一个全球IT服务领域的领导者。”马克·赫德说。去年惠普的总收入是1080亿美元。
而在中国市场，这就要求符标榜在公司内部担任“协调员”和“导演”，以便当公司达成目标后，中国依然成为新兴市场，乃至全球市场中最耀眼的明星。
难处显而易见，公司旗下三个业务集团乃至收购而来的EDS在运营上各自为政，企业计算及专业服务集团（TSG）、信息产品集团（PSG）和打印成像与消费市场集团（IPG）所涉行业及产品不同，转型路径的选择必然各有差异，这种情况下，如何将一个强悍的统一转型观念贯彻其中，又不妨碍各业务自身的成长性，即便在想象中，都堪称不易。#p#副标题#e#
不过好消息是，今年第三季度财报显示，这场变革已初见成效，原本的核心领域个人电脑和打印成像业务收入同比下降18%和20%，服务部门却同比上升93%，占到整个集团利润的三分之一。与此同时，总净收入达到了275亿美元。“业务已经全面稳定下来。”马克·赫德说。值得一提的是，在更激烈的夹击中，中国市场获得了两位数的增长。
有趣的是，中国团队并不是从财报中得知业绩提升的，他们有自己的感知方式。具体而言，TSG直接从收购中获益，迅速提升销售额，PSG和IPG不再单纯依靠硬件收入，而是加强服务和产品协同的优势。但他们体会最深切之处是关于EDS如何撬动整个转型过程。
简言之，这种撬动是通过推行零售业“顾客是上帝”这个传统观念来实现的。“我现在做得最多的事情是见客户。”履新两年后首次接受媒体专访的符标榜对《环球企业家》笑称，“最初上任的时候头六个月跑了七十个客户，你们可以叫我大客户经理了。”
服务雏形
现在离惠普收购EDS已经过去一年多，尽管质疑者的声音从来没有停止过，但是在惠普内部，这起收购还是被广泛认可。最直接的例子是，由EDS带来的多个5至7年的服务合同，使得惠普在经济危机中大大抵消了硬件销售不稳定的影响。“要知道，服务市场是个500亿美元的大蛋糕，惠普的IT服务生意一下子扩充了数倍。”EDS中国区总经理蔡雅瑞对《环球企业家》说。在蔡雅瑞的眼中，北美和欧洲的服务市场已经走向成熟，而亚洲市场正在高速增长，这正是机会所在。
然而，摆在惠普面前的现实问题是，如同任何一项收购整合所面临的挑战一样，EDS作为一家纯粹的服务公司，与惠普的公司文化有一定的差异。如何将两者更好地进行融合？
在EDS与TSG集团旗下企业服务部门合并之初，双方都在苦恼如何把EDS长期而缓慢渗透的客户关系与惠普原先基于产品销售而建立的客户资源更好地对接。在惠普亦有过职业生涯的蔡雅瑞看来，EDS技术人员为导向的文化更像早期业务简单时期的惠普，然而现今的惠普局面远要复杂得多。
此外在行事风格上，两家公司也不尽相同。比如惠普讲究一次性买卖，和客户签订一到两年的合同较多，而EDS则侧重长期性的，平常的合同年限都有5至7年。这就需要两者做更多的互相磨合，以适应新的业务需求。
而符标榜的解决方案是，自上而下地推行“以客户为共同目标”的政策，原惠普服务部门要保持依托产品带来的客户，而在行事方式上，更侧重EDS长期深耕的做法。#p#副标题#e#
这不是一件信手拈来的事情，与以往硬件销售经验大相径庭的是：有了好的产品和技术，却有可能因为客户对服务流程和需求呈现的不满意而丢掉单子。在这种时候，应客户需求不断修正技术和产品应用往往比把产品兜售出去更为关键。“惠普曾经在服务领域因为急于贩卖解决方案中的技术亮点而丢失过单子。”一位惠普内部员工告诉《环球企业家》。而这种情况不太会在EDS发生，为了争取长达三五年的外包合同，EDS会花很长时间来建立深厚的客户关系。
“迄今为止EDS仍然保持一定的相对独立性和自有体系，只是需要向上级部门TSG集团汇报。”EDS中国区高级客户总监黄薇告诉《环球企业家》，“倘若双方要做到完全融合，不光是在手续上和劳动关系上，而是整个文化的融合，这还是要有一个缓慢的阶段。”或许是有了之前收购康柏的经验，惠普花了一年时间基本完成与EDS的内部整合，原EDS员工在经历了头几个月的动荡之后，保持了人员稳定。
事实上，惠普为融合所做的一切努力均是为其开拓服务业务扫清前期障碍做准备。EDS原本在武汉投资的全球服务中心，为其全球客户和中国本地客户提供资讯外包服务，现今这些客户通通转到惠普门下。而在整体的组织结构上，惠普服务原来的三部分业务：外包、咨询与集成、技术服务，都已经和EDS进行了组合。
另一个较大的改观是，原本并不强势于政府工程的惠普在收购EDS之后专门为中国城市制定了“未来之城”战略计划。整合之后的TSG服务部门希望利用IT技术为中国的城市提供面向城市发展的整体解决方案，以此来挖掘地方政府的IT服务生意并帮助地方政府积极培养外包服务人才，发展外包服务产业。目前，TSG集团已经与无锡、苏州、重庆等政府签署合作协议，将为这些城市定制包括交通、城市规划、资源供给网络等全面的IT解决方案。这与IBM在全球范畴推广的“智慧城市”IT服务策略以及戴尔跟大连市政府签署的信息外包服务业务有异曲同工之处。
寻找新的利润点
事实上，即使是突出IT服务对未来惠普的关键作用，在公司内部，惠普依然没有放弃挖掘另外两个硬件核心部门的新利润点。
对惠普打印及成像系统集团执行副总裁、大中华区总经理柯玉璋来说，他今年以来的工作重心也悄悄发生了变化。以前其工作重心是偏内部，包括市场份额、利润、成本、人员等等方面是柯主要关心的问题，而现在，他和符标榜一样，把重点转到客户。每到一个国内城市，他都会至少见一家客户，向他们不厌其烦地推销和介绍惠普的文印管理服务MPS、平衡管理部署这样的管理理念。“因为中国客户比较喜欢见负责人，他们会感觉受到重视。”柯说。
这种变化实际也反映了IPG最新的思路。由于打印整体市场的萎缩，原本是惠普最赚钱的利润引擎的IPG开始面临增长的压力，转向打印服务提供商就成了最好的办法。而在这个转变过程中，柯玉璋必须不断向客户传递新的信息。
整体而言，IPG转型的最直接的办法之一就是收购，比如惠普曾连续买下了Snapfish（喀嚓鱼）作为其网上冲印平台、Indigo这样的高端影像输出设备等。在不断的收购过程中，被称之为“打印2.0”的策略也逐步确定。
简言之，这是在传统销售硬件之外，通过互联网以及惠普打印管理服务，为用户提供更多的便利。比如在传统的企业客户领域，这个策略不仅能帮助企业在惠普搭建的互联网平台更好地管理自己的图形图像内容，而且也能节省成本。在无锡市人民医院，通过惠普的一项服务，仅仅单页打印成本就节省了22%，管理维护的工作量也减少50%。“我们以前只是向他们销售打印机，现在会帮助他们进行更好的业务发展。”柯玉璋说。
而另一方面，IPG也开始尝试在个人消费市场做出更大的举动。在今年以来，惠普与沃尔玛合作设立了惠普影像馆。在中国则是成立专门的冲印店，利用其成熟的打印技术，面向消费者提供网上冲印、个人影像输出服务。#p#副标题#e#
同样的变化也发生在PSG集团身上。作为在中国市场上升势头最快的PC制造商，在短短三年内，PSG就爬上了中国PC市场第二的位置。这得益于过去一系列成功的策略，比如注重个性化的个人消费市场、渠道下沉、产品和设计突出等等。
而现在PSG除继续在原有基础上发力外，也开始把目光投向一些新的利润点。比如中国更为广阔的三级市场。包括在全国100个地方的农村，以缓解一线城市市场饱和的压力。“其实不仅仅卖电脑那么简单，我们还要教会农民使用电脑和软件，以及提供相应的售后服务，只有提高服务意识才有可能做更大的生意，这是惠普教育我们经销商的。”四川绵竹参与电脑下乡的惠普经销商范国钧告诉《环球企业家》。
但这些对惠普全球副总裁、中国（含香港地区）惠普信息产品集团总经理张永利来说还不够。他还需要不断开发一些眼下看起来规模不大，但未来增长潜力不错的市场。在张看来，针对用户特定需求定制产品的笔记本细分市场是PSG集团未来把握的趋势。自从游戏电脑、女性电脑以来，其今年全系列轻薄笔记本电脑是继上网本风潮之后的另一块细分市场。“对于惠普而言，上网本市场之后，并不在于轻薄这个细分市场的必要性，而在于如何挖掘和重塑市场容量，蛋糕不是恒定的。”惠普信息产品集团亚太及日本地区总裁薛进德对《环球企业家》说，“我们相信这会是惠普在PC市场的新利润点。”
而这种针对细分需求的市场研究在PSG内部扮演着“传感器”角色。PSG集团专门有一个BD（Business Development，业务拓展）部门，其一部分工作就是研究市场的变化趋势，帮助管理团队及时根据市场改变调整业务方向，在有潜力的新兴市场发展业务。比如在年轻人市场，BD部门得出的结论，就改变了高官们原来的想法—在这个市场，变化节奏是远远快于其它市场的，因此惠普也调整了整个营销策略，结果让惠普收益颇多。“PC市场在走向成熟，用户对电脑的要求越来越高，市场在改变，不配合怎么行？”张永利说。
朴实文化
三个部门都在不同程度地进行转型已经取得初步成绩的情况下，接下来的问题就是，如何保持公司内部的协调和一致性，以及如何让员工跟得上这种变化。
问题对符标榜来说尤其重要。作为中国区的最高负责人和TSG集团的领导，他不仅要面对中国市场的整体性的问题，而且还要负责和总部的良好沟通，毕竟中国市场也是CEO马克·赫德最为关心的市场之一。因此在很多情况下，符标榜要“扮演一个更高的角色”去完成任务。比如在“未来之城”战略计划中，拿到政府部门的单后，符标榜就要去不断和内部沟通，以便更多的业务单元能参与进来。而PSG在重庆将要建设的工厂，符标榜也会出面协调。
而对业务部门的管理层来说，他们现在的有利条件是，总部把大多数权力都下放到一线，PSG、IPG都可以针对中国市场来做研发和销售、服务的决策，而不用往上汇报，“在执行层面上极大地提升了效率”，张永利称。
因此在这种情况下，做好内部培训就显得相当重要。在IPG内部，以前销售人员的最大任务就是卖出最好的价格、卖出更多的产品，而现在不仅如此，还要变成打印服务咨询人员，给客户提供他们本身打印环境的意见，所以集团内部有很多培训让一线的销售人员更好地了解用户具体应用情况，让他们有新的转变。包括柯玉璋本人在内，都不断参加这种培训。同样，在PSG内部，除了让销售人员更加深入三线市场，而且也不断提供各种新的学习方法，以便观察在一些细分领域的新趋势。#p#副标题#e#
而在另一个层面，作为公司内部的创新动力(310328,基金吧)部门，也在不断协调各个业务部门，以便为未来的市场打好基础。当惠普实验室新主管班纳吉（Prith Banerjee）两年前上任之后，带给所有实验室工程师们的讯息是：技术研究要与市场接轨，实验室的职责是为公司找寻市场前景不低于10亿美元的大项目。
一个叫做“指导委员会”的虚拟部门就在扮演着平衡木的角色。一定有跟项目相关的实验室人员、学术和科学领域的专家、各个业务部门员工三部分人员组成委员会，专门找寻创新技术与市场缺口之间的衔接点，并审批哪些技术是长期研究项目，哪些则可以迅速转化为产品。这样的指导委员会一共有四个，分别对应惠普不同的四个业务部门，多则20多人，少则10多人。“这三方面的人会从技术进程、趋势、市场等各自不同角度来看问题，我们半年开一次会，平时分散在公司内部各个部门。”惠普中国研究院院长刘伟博士告诉《环球企业家》。
比如惠普的打印业务，打印只是印刷市场的1/10，实验室人员通过一些核心技术的研究，能够让数字打印技术和传统印刷技术结合，用打印技术满足印刷市场，原来10%的市场份额就有可能翻倍。这种当合力集中于市场需求的时候，新业务形式就会被发掘，市场界限才有可能被重塑。
这意味着在全球最大的IT公司内部，一种更为朴实的文化在悄悄地流行，即不再过分强调太过超前的远景和计划，更加注重实际的操作和由之带来的效益。事实上包括符标榜、柯玉璋和张永利在内的中国市场高管，无不是这种风格，而公司的CEO马克·赫德，在这三个人来看，同样如此，“跟竞争对手相比怎么样，他不太关注宏观大的想法，他更关注简单的想法理念执行的如何。”柯玉璋说。毫无疑问，这给未来的惠普带来的将是一次新的再造。
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