“3·11大地震”的阴影尚未散去。
日本帝国数据银行近日公布了一组统计数据，称截至4月末，即地震发生后约一个半月间，已有66家日本公司因灾害导致破产，负债总额达371亿日元(约人民币30亿元)。地震对日本企业和部分产业的影响还将日益凸显。
对于老资格日企富士胶片来说，面临情况虽然“幸运一些”，富士的日本6大主要工厂几乎没有受到实质损害，但由于资源紧缺造成的“次生”灾害，也对公司正常运营产生了不利影响。为了将灾害影响降到最低，富士组织团队严阵以待。“挑战让富士更加坚强。”富士的一位员工说。
事实上，这样的“地震”对于富士并不陌生。在上个世纪末，传统影像企业就曾面临着由胶片时代向数码时代的严峻转型。在那场动荡中，和柯达等对手的无奈陨落形成对比的是，富士果断调整收缩了胶片业务，将目光重点投向医疗健康、光学元器件、高性能材料、文件处理等领域，成功完成了企业的转型。
四大不利因素冲击日本经济
徐瑞馥：对富士胶片来说，我们相对幸运，富士胶片、富士施乐以及富士胶片集团旗下的各公司员工均未发生人员伤亡。富士胶片日本国内6大主要工厂也几乎没有受到损害。位于东北区域的富士胶片关联公司的生产基地虽然受到了一些损害，但是生产规模都很小，对业绩的影响比较轻微。
徐瑞馥：地震发生后，富士胶片第一时间成立了“综合危机管理委员会——灾害对策本部”，来确认关联公司的受灾状况，并讨论研究事后的对应策略。
综合危机管理委员会的委员长由富士胶片全球总裁兼CEO古森重隆担任，公司主要部门的高层分别担任副委员长和常任委员。委员会的职责是：将风险控制在最小范围以及事前设定对应、预防活动，以构筑万无一失的风险管理体制，努力回避风险。在一些需要作出迅速判断处理的科目内容中，就包括了“灾害风险对策”，地震的应对是这部分的内容之一。
目前，从主要原材料的采购情况来看，除电子元件以外，库存已经能够确保产品需求量，也就是说，富士生产将在一段时期内不会受到太大影响。我们将这一消息第一时间传递给了富士的客户和合作伙伴。另外就是关于核泄漏的影响程度。事实上大家都知道，核电站事故的影响范围仅限于以事故现场为中心的限定区域，而富士的主要工厂都在受灾区域以外。
但是，整个国际市场还是普遍担心日本产品受到辐射污染，所以为了消除国外消费者的顾虑，富士胶片对从供应商处采购的零部件、原材料、包装材料等以及从本公司出口的产品，都进行核辐射检测，直到确认没有问题后，再送到客户手中。
徐瑞馥：我想这个夏天，在日本，东京电力管辖范围内的供电形势将会变得十分严峻，富士胶片必须积极应对以降低电力消耗。#p#副标题#e#
比如，我们公司总部大厦，已经关闭了户外广告灯，同时尽量设法减少大厦内房间、走廊等的照明需要；合理设置电梯开启时间，对空调设施实行工作时间限制等，在公司内部贯彻落实节能措施等等。值得一提的是，富士的主要工厂一直以来都有自己的发电设备，在所需的电力中，自己发电能维持相当一部分。
徐瑞馥： 从全局来看，2011年度的整个日本经济形势确实不容乐观。“电力不足”、“零件、原材料的供应不足”、“灾后的节俭氛围而导致的经济活动的停滞”、“未向海外正确传递核电站事故相关的信息而导致的名誉受损以及海外合作的停滞”，受这四个因素的影响，日本经济可能会受到一定的冲击。
即使处于如此严峻的环境下，富士也绝不会放弃。未来富士胶片集团会进一步扩大业务活动，强化世界各地的业务发展，我们将会更加注意维持、发展总部与海外的包括人员、经济和技术方面的交往。
比如现在的中国，是富士胶片全球新兴国家对策中最大的市场，所以富士胶片在中国更加积极地进行投资，具体来讲就是，进一步扩大中国的销售网络，进一步扩大在中国从事业务的人员，同时，也在逐步增加一些新的业务，比如化妆品、保健品、医药等。为了推进中国的市场战略，日本总部还特别派来了很多业务骨干，加入到这场“战斗”中去，这也是富士胶片希望通过实战的方法来培养国际化人才。
无处不在的“危机思维”
徐瑞馥：和当时一些传统影像公司不一样的是，富士的经营一直相对“多元”。事实上，富士胶片业务在最高时也只占集团营业收入的50%左右。而早在上世纪60年代，富士就把目光投向了文件处理和医疗成像领域，并进行了早期的研发。这既是出于对技术前瞻性的充分考虑，也是因为我们非常明白一个公司不能完全依赖于某一项业务。
所以，尽管数码时代对我们有冲击，但是富士还是有足够的反应时间。比如在2004年，富士就制定了以“构筑新的发展战略”、“彻底进行结构改造”、“加强合并经营”为核心的中期经营计划“VISION75”，这个计划的出台就是为了更好地帮助富士完成多元化转型。
目前富士的业务分为三大板块，即影像事业(传统胶卷、相纸、数码相机、数码冲印设备)、信息事业(印刷[百科 微博]、医疗、液晶显示屏材料、光学元器件等其他器械、材料等)、文件处理事业。从整个集团层面看，这三方面的营收占比是2∶4∶4。
我们现在把一些发展突出、潜力巨大的业务单独提出来，如医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷，它们组成了富士今后六大重点发展方向。对于富士来讲，这些业务是公司未来要强力抓的。#p#副标题#e#
现在科技正日新月异地发展，我们已经很难用一个产品类别或者一种业务来概括一家公司，因为边际正在模糊化，业务之间出现越来越多的融合。也许外界很多消费者还会认为富士是一家“胶片公司”或者“相机公司”，但是在富士内部，我们已经将自己定位于一家提供新价值的“综合性的高科技公司”或者“综合性医疗健康公司”。
徐瑞馥：“VISION75”称得上富士转型过程中的重要节点，制定这个计划时，公司正面临深刻的转型调整，许多业务需要重新理清，许多架构需要重新搭建。如你所知，在计划实施过程中，我们压缩精简掉不少业务部门和人员，这一度引来了不小的争议。
现在回头来看，被我们内部称为“第二次创业”的这次改革意义重大，它让富士得以重生。我们不光对产品品种、生产基地进行了调整，更重要的是改变一些战略思路，对整体经营进行彻底改革。比如果断开拓新兴市场、集中资源促进成长型事业、强化并购和联盟等。
首先，日本公司的危机意识都相当强，很少有人会满足现状，它们坚信成功只是暂时的，挑战才是永远的，所以会不断地思考怎样准确把握未来方向，思考的结果又会反作用于公司的战略制定和日常经营上，从而不断求新求变，我将这总结为“危机思维”。一个企业必须时刻具有危机思维。
比如富士公司在做胶卷的时候，我们就注意到了数字化的趋势。事实上，最先数字化的产品并不是出现在民用产品上，而是出现在B2B产品上，比如医疗影像诊断设备。我们相信，数字化趋势未来一定不可阻挡，民用产品也必定会数字化。基于此，富士较早就开始做数码技术的研发，这让我们在技术变革时能很快地完成自己的转型。
作为一家以技术为导向的企业，富士在研发上投入上一直“不惜成本”。我们每年都要花费销售收入的6%—8%到研发中去，这让我们自己掌握了很多核心技术，而不是一味依赖别人的技术。一旦你了解了这个行业的前沿技术，你就容易比别人看得远、看得准。
其次，还需要根据内外环境的改变去调整企业的发展方向，在确立以后要坚定地执行它。2004年的“VISION75”计划对于富士来讲就是这样一个节点，我们那时候清醒地认识到，数码影像产业显然已经不是公司利润增长幅度最大的产业了，所以果断地将医疗生命科学、高性能材料、光学元器件、电子影像、文件处理和印刷等纳入了规划，作为日后发展重点。
徐瑞馥：现在富士业务确实非常多元化，但是要注意到一点，那就是我们涉足的很多新领域都是和原来的老本行非常接近的领域。
比如化妆品。在胶卷一层薄薄的片基上面需要涂上好几层感光乳剂，让有效的成分到达需要其发挥作用的指定部位，我们称之为FTD(Formulation Targeting Delivery)技术，这种技术可以嫁接运用到护肤品中。另外还有用来防胶卷褪色的抗氧化技术，这也是化妆品生产中不可缺少的一项技术。在过去70多年里，富士已经把这些技术钻研得很透彻，如今，我们把它运用到化妆品上，只是进行了领域延伸。
在多元化上，富士一直恪守一个原则，即在原有的技术基础上，利用我们原来的生产设备等原有资源，来扩大我们的业务。#p#副标题#e#
富士的多元化转型逻辑
“胶片”二字至今依旧位列富士公司(全名“富士写真胶片株式会社”)名字当中，但富士的产品线却与胶片越来越远。从感光材料、数码相机到数码冲印设备，从印版到LCD材料，从打印机、一体机到生命科学产品，富士多元化业务种类几乎可以写满一张白纸。
富士此前向记者提供的数据显示，在富士销售收入中，影像业务占比为16%，信息产品和文件处理业务的比例则分别是41%和43%。富士透露，对于后两块“潜力巨大”的业务，未来还将投入更多努力。
很容易被人们拿来与富士成功转型类比的，就是另一大影像巨头柯达。众所周知，在这场影像技术的急速巨变中，柯达因未能准确地圈定核心业务和发展方向，最终错失良机。
对比二者，“成败论英雄”这样的结论判定显然太过粗暴，只有寻找其差异原因才能更多地警醒后来者。
尽管都是传统影像巨头，但一直以来富士和柯达有着不小的区别。柯达长期倚重单一的胶片业务，而富士则相对“多元”。富士胶片业务在最高时也只占集团营业收入的50%左右。早在上个世纪60年代，富士更是早早地把目光投向了文件处理和医疗成像领域，并进行了早期的研发。
徐瑞馥在解释富士如何多元化的时候，她一直反复强调的一句话就是“富士只做自己熟悉的事情”，她称富士的多元化业务拓展一直是围绕着公司原有的技术横向或纵向展开的。
这和业界此前广为流传的一种被称为“技术复用”理论不谋而合。该理论强调公司从自身的研发开始突破，在原有业务领域的优势之上构建新业务。这是一种较为稳健的发展思路，它让新业务的拓展一步步扩散，尽量躲避开可能的风险。
对于富士转型战略，富士某位高管曾经的一段话值得咀嚼。他说：“我们认为，如果能够再次找到像传统的银盐胶片技术这样一个能够良好经营持续170年的业务领域是非常幸运的事情，但万一我们找不到这样新的业务领域，作为一家公司必须不断地有能力调整自己的业务范围和方针。为了做到这一点，有必要在两个方面进行重大的决策：一个就是在研发领域，第二个就是强化企业的文化。”
从这一段话我们可以发现富士的转型逻辑：第一，富士并没有为自己预先设计好一个传统胶片业务在转型后的新业务领域方向，而是根据客户需求的变化不断调整和扩展自己的业务领域；第二，在转型过程中，富士把研发和企业文化的转变放在了核心地位。
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